Los vecinos deben sentir que el ayuntamiento cuenta con ellos, que se les tiene en cuenta y son parte importante del proyecto de ciudad.

Cerramos el año 2021 con la resolución de varias convocatorias de fondos Next Generation que han repartido más de 30 millones de euros entre 15 ayuntamientos de la Región de Murcia.

Los municipios de Jumilla, Yecla, Mazarrón, Lorca, Caravaca de la Cruz y Cartagena se han adjudicado 21,69 millones de euros (entre 2,75 y 4,15 millones cada uno de ellos) para promover proyectos que hagan más sostenibles sus ciudades como destinos turísticos.

Alcantarilla y Cartagena reformarán sus mercados urbanos contando para ello con una ayuda de 1,48 millones de euros.

San Javier, Murcia, Archena y Los Alcázares han recibido otros 5,86 millones de euros para mejorar el comercio en sus ciudades.

Y otros nueve ayuntamientos -Lorquí, Los Alcázares, Santomera, Cieza, Jumilla, Torre Pacheco, Caravaca de la Cruz, Cartagena y Murcia-, recibirán ayudas por 1,45 millones de euros para redactar sus Agendas Urbanas.

Estos 30 millones de euros son solo la punta del iceberg de los fondos que deberían llegar a los municipios de la Región de Murcia en los próximos años. Hay que tener en cuenta que hasta hoy España ha recibido de la Unión Europea solamente 19.000 millones de euros de los 140.000 previstos dentro del Plan de Recuperación, es decir, apenas el 7%.

Para los ayuntamientos supone una gran oportunidad, pero también importantes retos. Porque la letra pequeña de los fondos, con plazos de ejecución muy ajustados, les exige gestionarlos con agilidad y con profundidad para impulsar la transformación de nuestras ciudades, nuestra economía y nuestro estilo de vida.

Si la Navidad, tiempo de excesos, ha traído una gran cantidad de fondos a la Región, el año 2022 ha comenzado con la cuesta de enero para nuestros alcaldes y alcaldesas, que deben afrontar tres retos fundamentales para no fracasar en la gestión: el planteamiento de proyectos innovadores, con capacidad de transformación, la definición de los equipos humanos que los desarrollen y la forma de integrar en ellos a la ciudadanía.

Para que los proyectos tengan capacidad de transformación conviene analizarlos con una mirada amplia, esquivando la comodidad de lo obvio y enriqueciéndolos con aspectos culturales, sociales y económicos; con creatividad y diseño. Normalmente tendemos a simplificar las cosas y hacer análisis lineales, cuando la realidad es absolutamente compleja, variable y cambiante.

Si, por ejemplo, pretendemos remodelar una calle para revitalizar una zona de nuestra ciudad, resultaría interesante analizar el proyecto desde diferentes perspectivas: ¿cómo se integra la cultura de la ciudad o del barrio en esta calle? ¿qué elementos identitarios podemos incorporar al proyecto? ¿qué uso hacen los niños de la calle actual? ¿y las personas mayores? ¿cómo favorecemos el comercio? ¿cómo puede la tecnología mejorar esta calle? ¿cómo reducimos la temperatura en verano?

Son preguntas que difícilmente puede responder un solo departamento del ayuntamiento. Y esto me lleva al segundo reto para nuestros alcaldes y alcaldesas: conformar equipos multidisciplinares para la gestión de los proyectos.

Los ayuntamientos están organizados en torno a departamentos muy verticales, sostenidos por fuertes jerarquías, existiendo por lo general una escasa permeabilidad entre unos y otros. Esta división por departamentos resulta útil para realizar trabajos de mantenimiento como reparar aceras, cambiar farolas o mantener jardines, pero son un claro obstáculo para desarrollar proyectos integrales.

La gestión de estos proyectos requiere la creación de equipos interdepartamentales, ágiles e innovadores, algo escasamente testado en las administraciones públicas, más allá de la creación de grupos de trabajo que dependen para su funcionamiento de la buena voluntad de sus integrantes.

Para que sea efectivo, estos equipos multidisciplinares necesitan integrarse jurídica y presupuestariamente dentro de la estructura municipal, de manera que tengan la fuerza necesaria para vencer las resistencias internas, tanto políticas como funcionariales, que este tipo de equipos suelen generar. Por si el reto planteado no fuera ya suficiente, le añadiría todavía un matiz más: sería deseable que estos equipos municipales incorporasen a profesionales externos (arquitectos, diseñadores, paisajistas, expertos en tecnología…) que estén en contacto con otras realidades y aporten actualidad a los proyectos.

El tercer reto que presenta el mes de enero a nuestros líderes municipales es abrir los proyectos a la ciudadanía, una característica fundamental que incidirá definitivamente en su capacidad para provocar cambios.

La afectividad de los vecinos hacia el proyecto se consigue integrándolos en su planteamiento y desarrollo, participando en el diseño e incluso en la ejecución. Los vecinos deben sentir que el ayuntamiento cuenta con ellos, que se les tiene en cuenta y son parte importante del proyecto de ciudad. Para eso hay que comunicar. Que los vecinos estén informados y sepan lo que va a ocurrir y cuándo.

En cualquier caso, no todo son proyectos, equipos y presupuestos. Ya lo dijo Ángel Ganivet a finales del siglo XIX en su Granada la bella (1896), “Para embellecer una ciudad no basta crear una comisión, estudiar reformas y formar presupuestos; hay que afinar al público, hay que tener criterio estético, hay que gastar ideas”.